Як приймати розумні рішення, не покладаючись на удачу

Ніщо так не змінить ваше особисте та професійне життя, як уміння приймати ефективні рішення. Однак ніхто нам не розповідає, що потрібно для систематичного прийняття хороших рішень.

Принципи прийняття рішень, викладені у цій статті, випробувані часом та практикою. Вони працюють у реальному світі.

Ніхто не вчить нас приймати рішення

28 серпня 2001 року я почав працювати у розвідці. Події, що стануться два тижні потому, змінять світ назавжди.

Мій диплом з інформатики втратив цінність після декількох підвищень. Я виріс у світі нулів та одиничок, а не людей, сімей та міжособистісної динаміки.

Закінчивши школу, я виявив, що мої рішення впливають не лише на моїх працівників, а й на їхні сім’ї. Не лише на мою країну, а й на інші країни. І тут виникла проблема, оскільки я не мав жодного уявлення, як приймати розумні рішення. Не знав, як зменшити кількість помилок. Я лише усвідомлював обов’язок приймати якомога кращі рішення. Однак з чого ж почати?

Не існує такого предмету, як «прийняття рішень». Прийняття рішень – це не один навик, а ряд інструментів та моделей. Саме різноманітні ментальні моделі та інструменти (а також володіння відповідною інформацією) відрізняють хороших керівників від поганих.

Більшість людей працює як тесляр, у якого є лише молоток. Для людини з молотком усі проблеми виглядають, як цвях. Незалежно від поставленого перед нами завдання, ми дістаємо наш молоток і намагаємось забити цвях. Хоча врешті-решт роботу ми виконаємо, ми платимо за це певну ціну. У моєму світі погане рішення може коштувати людські життя, вплинути на цілу державу або навіть розпочати війну. Молотка мені було недостатньо, я хотів мати більше інструментів.

Щоб створити особистий набір ментальних інструментів я знайшов менторів у компанії, де я працюю. Я спостерігав за ними, діставав їх усякого роду запитаннями і намагався якомога більше у них навчитись. Я повернувся до університету, щоб отримати другу вищу освіту за спеціальністю «ділове адміністрування». Я читав усе, що попадалось на очі, про прийняття рішень та інструменти, які для цього необхідно було розробити.

Завдяки інтернету я більше не обмежувався вчителями в компанії або університеті. Переді мною відкривався цілий світ. Я міг знайти найкращих наставників у світі, дізнатись про їхні інструменти та ментальні моделі та додати їх до свого арсеналу.

аш розум – це механізм розпізнання шаблонів

Можливо, ви цього не знаєте, але ви завжди мислите відповідно до якихось ментальних моделей. Ментальна модель – це одиниця знань, яка представляє певну концепцію. Гравітація – це модель. Так само як і ймовірнісне мислення, інверсія та ентропія.

Ментальні моделі визначають те, як ви думаєте, підходите до проблем, враховуєте важливу інформацію та ігноруєте неважливу. Ментальні моделі у вашій голові – це ваш набір когнітивних навиків.

Прийняття рішень

Задумайтесь про стан справ у вашому житті, кар’єрі, бізнесі, важливих стосунках – про все, що має для вас велике значення.

Скільки важливих рішень вам уже довелось прийняти? Якщо ви спробуєте оцінити їх заднім числом, то наскільки ви можете назвати їх успішними?

Скільки рішень ви прийняли сьогодні? Як ви їх прийняли? Чи був спосіб зробити це краще?

Не усі рішення однаково важливі. Більшість рішень, таких як зробити бутерброд, є незначними. Їхні наслідки не мають значення.

А от деякі рішення є критично важливими – вони змінюють наше життя. Це може стосуватись того, кому варто довіряти, де жити або з ким одружуватись. І наслідки таких рішень триватимуть роками.

Однак більшість з нас не мають відповідних навичок, щоб глибоко продумати ці проблеми. Як результат, ми часто починаємо просто складати перелік плюсів та мінусів, перераховуючи усі позитивні сторони певного рішення з однієї сторони, та негативні – з іншої, і дивимось, який зі стовпчиків довший.

Хоча такий метод і корисний при виборі страви на обід, у нього багато сліпих зон.

Розумні люди приймають жахливі рішення

Розумні люди дійсно можуть приймати жахливі рішення. Взяти хоча б ось ці:

• Наполеон вирішив захопити Росію (а Гітлер повторив цю спробу 130 років потому)

• Редактор схвалив публікацію книги О. Джей Сімпсона «Якби я зробив це»

• Кріс Веббер узяв тайм-аут, коли у команди їх вже не лишалось, через що вони програли у плей-офі чемпіонату з баскетболу Національної асоціації студентського спорту 1993 року

• НАСА проігнорувала проблему з ущільнювальним кільцем на космічному шатлі «Челленджер»

• Відома помилка Кеннеді продовжувати військову операцію у затоці Свиней на Кубі, яку розпочала попередня адміністрація (за яку він швидко поплатився)

• Запропонований Маргарет Тетчер «подушний податок» призвів до того, що її відсторонила її власна партія

• Генеральний директор Daimler-Benz Юрген Еріх Шремпп вирішив злитись з Chrysler попри величезне невдоволення всередині компанії та загалом невтішну історію великих угод зі злиття та поглинання

• У 2007 році інвестиційний авторитет Джим Крамер радив купувати акції банку Bear Stearns

• …і сотні тисяч інших…

Це були катастрофічні рішення, прийняті людьми, які, у певному розумінні, були професіоналами. У них був бездоганний послужний список та розважливість, однак вони прийняли погані рішення через погане судження, обмеженні уявлення про світ або банальну тупість.

Джерела тупості

Існує багато причин, через які ми приймаємо погані рішення.

Давайте розглянемо п’ять основних:

1. Ми мимоволі тупі. Мені приємно думати, що я раціональний та здатен неупереджено інтерпретувати інформацію, однак це лише мрія. Когнітивні упередження чудово пояснюють те, чому закладені у нас еволюцією програми збивають нас з істинного шляху. Знання цих упереджень допомагає нам приймати кращі рішення. Однак існує багато ситуацій, які легко розпізнати, що значно підвищує шанси на уникнення нерозсудливих дій. Зокрема ми більш схильні до тупості, коли ми стомлені, занадто зосереджені на цілі, спішимо, відволікаємось, працюємо групою або під впливом групи.

2. Ми володіємо невірною інформацією. Дуже ймовірно, що рішення, прийняті з неправильними припущеннями або фактами, призведуть до катастрофи.

3. Ми використовуємо недоречну модель. Ми користуємося ментальними моделями для прийняття рішень. Якість цих моделей визначає якість нашого мислення. Існує ряд причин, через які ми використовуємо помилкові, неповноцінні або некоректні моделі. Новачки часто звертаються до моделей, які експерти вважають неповноцінними або недоречними. Ймовірність використання невірних моделей зростає із пришвидшенням темпу змін довкілля.

4. Ми не вчимося. У всіх нас є знайомий, який має 20 років досвіду, але це один той самий рік, що повторюється знову і знову. Що ж, часом ми самі займаємо його місце. Якщо ми не розуміємо, як навчатись, ми будемо робити одні й ті ж помилки.

5. Видимість, а не сутність. Еволюція запрограмувала нас робити те, що легко, а не те, що правильно. Врешті-решті, значно легше показати доброчесність, ніж бути насправді доброчесним. Ми підсвідомо робимо вибір на основі принципів оптики, політики та самозахисту. Ми ненавидимо критику та шукаємо схвалення в очах наших колег та керівників. Ми часто прагнемо в першу чергу добре почуватись, а вже потім досягнути бажаного результату.

На щастя, ми можемо зробити певні кроки, щоб зменшити ймовірність тупості та підвищити ймовірність хороших рішень у кожній з цих категорій.

Розумна підготовка: світ – багатогалузевий

Ми живемо у суспільстві, яке вимагає спеціалізації. Бути найкращим означає бути експертом у чомусь. Перед тим як заявити, що ви щось знаєте, ви повинні мати науковий ступінь та десятки років досвіду. З одного боку, в цьому немає нічого поганого: спеціалізовані знання потрібні для вирішення проблем та розкриття нашого глобального потенціалу. Однак, як наслідок такої зосередженості на чомусь одному, у нас вузьке бачення того, як ми можемо застосувати наші знання так, щоб нас не звинуватили у шахрайстві.

Тому ми думаємо, що фізики не можуть нічого розповісти нам про любов, математики не можуть порадити нам, як керувати бізнесом, поети не знають нічогісінько про «моє життя», а блогери не можуть зробити внесок у філософію.

Я не вірю, що це правда.

Знання складно даються.

Для цього потрібно самовіддано працювати, і я думаю, що нам слід діставати їх з гарненької коробочки, у якій вони до нас приходять, і експериментувати з ними. Нам слід відрікатися від конформізму і застосовувати усі знання, якими ми володіємо, для вирішення проблем та викликів, з якими ми зіштовхуємось щодня.

Подумайте про це. З роками ви вивчили багато фундаментальних принципів, на основі яких працює світ. Можливо, ви прочитали книгу про Мангеттенський проєкт та будівлю, з якої запустили ядерну бомбу на Хіросіму. Ця історія розповідає про потужну силу ядерних реакцій, які самі себе підтримують. Ви коли-небудь думали застосувати ці ідеї у своєму житті? А варто було б.

Як ми приймаємо рішення

Коли ви востаннє задумувались про те, як ви приймаєте рішення?

Якщо ви відноситесь до більшості, вас ніколи цілеспрямовано не навчали, як приймати ефективні рішення. Ви приймаєте рішення, як гольфіст, який ніколи не брав уроки гольфу: ваш рівень гри залишає бажати кращого, однак ви не прагнете навчитись правильній техніці удару, і замість цього при кожному змаху ключки просто надієтесь на краще. Надієтесь, що цього разу ваше рішення нарешті спрацює.

На початку 1980-х років Чарлі Мангер та його партнер Уоррен Баффетт виявили, що над ощадно-позиковим сектором нависла криза через обставини, що виходили за межі їхнього контролю. У той час майже ніхто не вдавався до якихось дій, а вони різко змінили курс своєї діяльності, максимально зменшивши вплив потенційної банківської кризи на їхні холдинги. Ці двоє знали, що їм потрібно було діяти зовсім інакше, а не як решта гравців галузі.

Їхні зусилля виявилися успішними: коли настала ощадно-позикова криза, Мангер та Баффетт вийшли майже повністю сухими із води. Їм вдалось уникнути чимало стресу та фінансового болю, оскільки вони розробили унікальну систему організованості та розсудливості. Заднім числом це здається очевидним рішенням, однак на той момент це було, як мінімум, незвичайним.

Ми можемо зробити висновок, що люди, які раз-по-раз приймають хороші рішення, активно користуються знаннями про те, як працює світ. Це і є мудрість.

Володіння мистецтвом прийняття рішень, яке залишається незмінним незалежно від часу та обставин, ери та епохи, може допомогти підвищити ймовірність того, що ми отримаємо бажане і зменшимо кількість серйозних помилок.

У той час як решта людей гадає, обирає протоптані стежки, сліпо слідує когнітивним упередженням, ми можемо мати ясний розум та гостру зосередженість.

Саме це і намагається розвивати наша команда у Farnam Street.

Ось декілька прикладів застосування – або невдалого застосування – знань про те, як працює світ.

• Неважливо, наскільки ви розумні, якщо ви не розумієте глобальних наслідків своїх дій чи рішень. Нікола Тесла не до кінця усвідомлював принцип множення на нуль, коли вирішив не надавати великого значення стосункам з іншими людьми. Хоча американець сербського походження був геніальним винахідником, у нього складались погані відносини з іншими людьми, а тому з ним було складно співпрацювати. Ця проблема коштувала йому Нобелівської премії та статку, який сьогодні зробив би його найбагатшою людиною у світі.

• Хоча усі ми при прийнятті рішень покладаємось на карту, яка значно полегшує життя, вона не завжди точна. Генерал Джордж Сміт Паттон розумів, що карта – це не територія. Добравшись до місцезнаходження одного із своїх підрозділів поблизу Кутансу у Франції, він побачив, що солдати сидять на узбіччі дороги та розглядають карту. У відповідь на запитання Паттона про те, чому вони не перейшли Сену, вони посилались на те, що не могли знайти на карті безпечне місце для переходу річки убрід. Паттон повідомив їх, що він щойно зробив це, і що її глибина не більше, ніж півметра.

• Нам усім хочеться працювати у трендових сферах, це бажання вказує на недооцінку законів термодинаміки. Розумні компанії, такі як Berkshire Hathaway, на чолі якої стоїть легендарний інвестор Уоррен Баффетт, розуміють, що контраст – це важливо. Популярні сьогодні інтернет-компанії рідко ефективні, не дивлячись на те, як добре вони виконують свою роботу, оскільки їхні конкуренти приблизно на тому ж рівні. Вам варто шукати контраст – бути великою рибиною у невеличкому ставку. І саме це ми бачимо, аналізуючи інвестиційну діяльність Уоррена Баффетта. Якщо ви будете конкурувати з іншими гравцями, треба знайти нішу, у якій такі гравці будуть значно менш досвідчені порівняно з вами.

• Розуміння та застосування ментальної моделі відносності допомогло Майклу Абрашоффу узяти під командування найгірший за результативністю корабель Тихоокеанського флоту США і вивести його в лідери. Ось що він пише у своїй книзі «Це ваш корабель» («It’s Your Ship»): «Найважливішим навиком для шкіпера є вміння дивитися на речі очима команди».

Цей вебсайт присвячений розумінню та застосуванню випробуваних часом ментальних моделей. Якщо ви знатимете, як працює світ, ви перестанете боротися як з реальністю, так і з самим собою.