Чому штучний інтелект ніколи не замінить керівників

З усіх інструментів, якими користуються керівники для управління бізнесом, найважливішим є мислення. Воно передбачає два конкретних способи обробки інформації – інтуїтивний та свідомий, які нобелевський лауреат Деніел Канеман назвав швидким та повільним мисленням. Сучасні комп’ютери показують дедалі кращі результати, ніж ми з вами, у застосуванні обох цих способів. Маючи необ’ємну обчислювальну потужність, комп’ютери з легкістю перевершують нас у виконанні задач на логіку, якщо відомі правила та параметри ситуації. Керівники постійно звертаються до інструментів математичної оптимізації та моделювання для створення інвестиційних портфелів, встановлення цін та розуміння ризиків, пов’язаних з ланцюгами постачання. І хоча люди були кращими у розпізнанні образів, в основі чого лежить здебільшого інтуїція, сьогодні комп’ютери навчаються розвивати власну інтуїцію за рахунок великих масивів даних та методів машинного навчання. У ході нещодавніх досліджень вони довели, що краще справляються з такими експертними завданнями, як виявлення раку по знімкам комп’ютерної томографії та визначення цілей інвестування.

Чи зможуть керівники принести користь організаціям при такому положенню речей? На щастя, люди мають одну когнітивну здатність, яка значно краще працює, ніж у комп’ютерів: дуже повільне мислення.

Ми використовуємо дуже повільне мислення для переоцінки рішень – процесу, у ході якого переглядаються параметри, цілі та припущення, з якими ми підходимо до прийняття рішення. Переоцінка – це не вирішення проблеми (за допомогою чи то інтуїції, чи то логіки), а визначення того, яку саме проблему необхідно вирішити.

Переоцінка – завдання не з легких. Станом на сьогоднішній день способи прийняття рішень глибоко залежать від галузевих стандартів та традицій, організаційної історії та освіти і досвіду керівників. Переоцінка займає дуже багато часу, а тому ми і розглядаємо її як процес дуже повільного мислення.

Переоцінка важлива, оскільки компаніям часто вдається розробити революційні бізнес-моделі після того, як вони відкинули традиційні ідеї про створення цінності. Погляньте на Amazon. У 1999 році репортер американського телеканалу CNBC спробував спантеличити Джеффа Безоса, заявивши, що його компанія з її великими центрами розподілу та видачі товарів і великим штатом співробітників вже більше не була чистою онлайн-платформою, на чому наголошували інвестори. На що Безос відповів: «Інтернет-шмінтернет». Він не погоджувався з думкою про те, що модель дешевого онлнайн-бізнесу є ключем до високої конкуренції. Він здійснив переоцінку дилеми між «традиційною торгівлею» та «торгівлею виключно онлайн» і зосередився на тому, щоб забезпечити високу якість споживацького досвіду, а також пояснив логіку стратегічних рішень Amazon, які сприяли досягненню спільної цілі.

У разі зміни динаміки ринку така переоцінка набуває особливого значення. Згадайте компанію Nokia, яка виготовляла та продавала традиційні мобільні телефони. Вона звикла до швидкого старту продажів та отримання доходів у разі успішних пропозицій. Як наслідок, компанія відмовилась від дорогих інвестицій та скасовувала програми, які не приносили негайних результатів. На початку 2000-х років вона скасувала багато передових інновацій, які вважались занадто ризикованими або не набували широкого поширення на початкових етапах, зокрема сенсорні телефони, планшети та мобільні ігри. Цей підхід виявився особливо невдалим, коли конкуренція перейшла на рівень екосистеми. У той час як Nokia продовжувала заповнювати ринок новими гаджетами, «розробка програмного забезпечення, а також екосистема і мобільні додатки третіх сторін відійшли на другий план», – із сумом згадує колишній виконавчий директор Nokia. Більше того, ось як висловився в інтерв’ю один з колишніх керівників Nokia: «Широкомасштабні послуги для споживачів не створюються за один чи два роки. Нам завжди не вистачало для цього терпіння». Ера смартфонів вимагала нової довготривалої перспективи, чого не вистачало королю апаратного забезпечення, який не хотів втрачати об’єми продажів.

Здатність людей думати дуже повільно є ключем до першокласної роботи штучного інтелекту, який не може функціонувати, якщо людина спершу не визначить, що певна ділова проблема є проблемою, яку здатен вирішити штучний інтелект. За словами Еджея Агравола, Джошуа Ганса та Аві Голдфарба, штучний інтелект – це просто набір алгоритмів прогнозування. Перекваліфікація проблем, які вимагають від людини часозатратного та ретельного аналізу (приміром, виявлення страхових афер або оцінка кредитоспроможності), у проблеми прогнозування – саме це зробили страхові компанії на кшталт Lemonade та Kabbage, що призвело до революції у такій зрілій галузі, як страхування споживачів та кредитування малого бізнесу.

У світі, де керівники можуть використовувати комп’ютери для посилення здатності думати швидко та повільно, тобто здатності проводити переоцінку, відділити зерно від полови стає значно легше. Ось чотири стратегії, які допоможуть вам у цій справі:

Виділіть час на те, щоб не думати про проблему. За даними досліджень, період інкубації допомагає знайти більш креативні рішення. Коли ви відкладаєте певну проблему на якийсь час, ви дистанціюєтесь від її поточного аналізу, що звільняє ресурси мозку для перебудови мислення та спонтанних здогадок. Тому ініціювавши процес вирішення проблеми, переключіться на певний час на зовсім інший вид діяльності, даючи рішенню повільно дійти до кондиції на повільному вогні.

Чітко формулюйте приховані припущення. Дуже часто ми не усвідомлюємо, які саме заздалегідь сформовані припущення обмежують наше бачення ситуації. Групові процеси, покликані провокувати когнітивні конфлікти, можуть допомогти вивести їх на поверхню. Ви можете зробити так, щоб одна група критикувала рішення іншої групи (за принципом «адвокат диявола»), або щоб дві групи розробили зовсім різні рішення однієї проблеми (діалектичне дослідження). Не зашкодить також збудувати математичну модель проблеми, оскільки це змушує вас висловлювати усі можливі припущення, що саме спричиняє проблему та які є варіанти її вирішення. Моделювання також часто виявляє неочікувану динаміку и може навести вас на ідеї щодо кращих способів врегулювання певних речей. Коли інженерно-будівельна фірма Fluor Corporation впровадила імітаційне моделювання для передбачення змін у витратах та часових рамках складних проектів, керівники зрозуміли, що такими змінами можна управляти вже сьогодні, а не аналізувати їх у ретроспективі, як це робила уся галузь на той момент.

Досліджуйте у грайливій манері. Елемент уяви у процесі прийняття рішень може допомогти керівникам абстрагуватись від неявних припущень та «галузевих рецептів» (те, що будь-який спеціаліст у галузі розуміє) і дати волю креативності. Такого звільнення від звичних обмежувальних факторів можна досягнути, приміром, попросивши команду збудувати моделі своїх бізнес-ідей з кубиків Lego.

Користуйтесь (несподіваними) аналогіями. Аналогії – це потужні інструменти для переоцінки знайомих проблем. Ідеї та практики однієї сфери можуть використовуватись для переоцінки практик іншої. Беррі Горді молодший, наприклад, створив свою фірму звукозапису Motown Records на основі моделі конвеєрної лінії автомобілебудівної компанії Ford Motor Company, де він перед цим працював. У деяких випадках абсолютно новий досвід (бойові мистецтва, опера або комікси) може дати свіжі ідеї, яких бракує іншим гравцям індустрії. Приміром, на створення мінімалістичного дизайну Apple Стіва Джобса надихнули уроки каліграфії, дзен-будизму та архітектури Баухауса. Навіть коли аналогія не зовсім ідеальна, вона все одно може дати вам інший кут огляду на багатостраждальну проблему.

Окрім поповнення власного арсеналу інструментів для підсилення навичок проведення переоцінки, керівники також повинні забезпечити впровадження таких принципів в межах усієї організації. Перший крок – це створити канали для комунікації та корпоративну культуру, в умовах якої внутрішні «адвокати диявола» та інші співробітники, які мають нестандартний погляд на речі, могли б висловлювати свої ремарки та ідеї, а решта співробітників мала час на інкубацію ідей та грайливе дослідження проблемних питань. Незважаючи на те, що такі зусилля можуть і не принести швидких результатів, вони неодмінно сприятимуть довгостроковому процвітанню організації та її зацікавлених сторін.