Чому ми зосереджуємось на дрібницях? Що таке закон тривіальності?

Ефект велосипедного сараю – це метафора ілюструє дивну тенденцію людей витрачати багато часу на несуттєві питання, часто при цьому нехтуючи важливішими. Чому ми це робимо, і як зупинитись?

Як перестати витрачати час на несуттєві деталі? Здається, що ми витрачаємо непомірну кількість часу на те, що немає значення: починаючи з робочих нарад, які тривають вічність і ні до чого не приводять, і закінчуючи листуванням, яке ми ведемо тижнями, але ніяк не можемо вирішити проблему. А потім, коли справа доходить до прийняття важливого рішення, у нас майже не знаходиться часу на те, щоб приділити йому достатньо уваги.

Аби відповісти на це питання нам спершу необхідно розібратись, чому ми грузнемо в дрібницях. А далі ми розглянемо стратегії, як змінити цю динаміку в кращу сторону.

Закон тривіальності

Ви, ймовірно, чули про Закон Паркінсона, згідно з яким будь-яка робота завжди заповнює весь відведений на неї час. Але ви, мабуть, не чули про менш відомий Закон тривіальності, який був сформульований британським військовим істориком та письменником Сирілом Норткотом Паркінсоном в 1950-х роках.

Закон тривіальності стверджує, що кількість часу, яка витрачається на обговорення питання в організації, протилежно пропорційна його фактичній важливості. Головні та складні питання розглядаються дуже поверхнево, в той час як прості – обговорюються в усіх деталях.

Закон тривіальності Паркінсона також відомий під назвою «ефект велосипедного сараю», що походить від прикладу, наданого Паркінсоном у його книзі для ілюстрації цього закону. Він просить читачів уявити фінансовий комітет, який зібрався на нараду, щоб розглянути порядок денний, який складається з таких трьох пунктів:

  1. Проєкт атомної електростанції вартістю 10 мільйонів фунтів стерлінгів
  2. Проєкт велосипедного сараю вартістю 350 фунтів
  3. Проєкт річного бюджету на каву у розмірі 21 фунта

Як проходить ця нарада? Комітет швиденько пробігається по проєкту атомної електростанції. Це питання занадто складне, аби зануритись у всі його деталі, та й більшість членів в принципі не дуже добре розбираються у цій сфері. Один з членів, який має відповідну компетенцію, не знає, як краще пояснити усе іншим. Інший член пропонує внести певні зміни в проєкт, однак це здається таким непосильним завданням, що решта комітету відмовляється їх розглядати.

Обговорення невдовзі переходить до проєкту сараю для велосипедів. Тут члени комітету почуваються значно комфортніше і охоче висловлюють свою думку. Вони усі в курсі, що таке сарай і як він виглядає. Декілька членів вступають у жваву дискусію щодо кращого матеріалу для даху, зважуючи усі варіанти, які зможуть заощадити трохи грошей. Вони обговорюють сарай для велосипедів значно довше, ніж атомну електростанцію.

Нарешті, комітет переходить до третього пункту – бюджету на каву. Усі виявляються експертами у цьому питанні. Усі розбираються в каві і глибоко розуміють її цінність та вартість. Не встигли вони оговтатись, як уже обговорювали бюджет на каву у розмірі 21 фунта довше, ніж проєкти атомної електростанції та велосипедного сараю разом узяті! Врешті-решт, час на нараду вичерпується, і комітет планує наступну нараду, аби продовжити свій аналіз. Усі розходяться задоволені собою, оскільки їм здається, що вони провели конструктивну бесіду.

Чому так стається

Ефект велосипедного сараю створюється, тому що чим простіше питання, тим більше людей мають свою думку щодо нього і, відповідно, можуть більше про нього сказати. Коли щось виходить за межі нашої компетенції, приміром атомна енергетика, ми навіть не намагаємось сформулювати власну позицію.

Однак коли ми маємо певне розуміння якогось питання, нам здається, що ми мусимо висловитись, навіть якщо наші слова не мають, по суті, великої цінності, тільки щоб не виглядати дурнем. Невже я такий недотепа, що не маю що сказати про сарай для велосипедів? Усі хочуть показати, що вони розбираються в поточній темі і їм є що додати.

При розгляді будь-якого питання нам не слід надавати однакового значення думкам всіх, хто висловлюються. Нам варто першочергово слухати тих, хто має досвід у тій чи іншій сфері. І коли ми таки вирішуємо виразити нашу позицію, нам варто зосереджуватись на питаннях, де наші слова дійсно матимуть цінність та вплинуть на кінцеве рішення.

Стратегії уникнення ефекту велосипедного сараю

Основним кроком, який ви можете зробити, щоб уникнути ефекту велосипедного сараю, – це визначити чітку ціль вашої наради. У своїй книзі «Мистецтво збиратися разом. Як організувати змістовну та результативну зустріч» Прія Паркер, яка має величезний досвід організації зустрічей на найвищому рівні, говорить, що будь-яка успішна зустріч (зокрема і ділова нарада) повинна мати конкретну мету. За її словами, конкретність – це ключовий компонент.

Чому наявність конкретної мети настільки важлива? Тому що ви використовуєте її як лупу для відсіювання усіх інших рішень, що стосуються вашої зустрічі, зокрема і того, хто повинен бути на ній присутній.

Виходячи з цих міркувань, можемо прийти до висновку, що обговорювати проєкти атомної електростанції та сараю для велосипедів на одній нараді – це, ймовірно, не найкраща ідея. Тут недостатньо конкретики.

Суть в тому, що не потрібно враховувати усі наявні думки. Найважливішими є позиції людей, які мають відповідну компетенцію та досвід. Це одна з причин, чому великі зустрічі з багатьма учасниками, чия присутність зовсім необов’язкова, є марною тратою часу в організаціях. Усі хочуть висловитись, але не усі мають по-справжньому важливу думку.

Коли справа доходить до складання списку запрошених, Паркер радить:

“Якщо мета вашої зустрічі – прийняти рішення, вам варто запросити якомога менше поварів на кухню.”
Автор: Прія Паркер

Якщо ви хочете уникнути ефекту велосипедного сараю, не вислуховуйте тих, хто навряд чи має відповідні знання та досвід. Отримання бажаного результату – вдумливого обговорення того проєкту атомної електростанції – залежить від наявності на нараді правильних людей.

Не зайвим також буде призначити особу, відповідальну за прийняття остаточного рішення. Коли рішення приймаються комітетом, який ніким не очолюється, досягнути консенсусу практично неможливо. Обговорення затягується на години. Голова зустрічі може заздалегідь оцінити важливість кожного з питань, що розглядатимуться, наприклад виходячи з того, наскільки від нього залежить успіх чи провал ініціативи компанії. Він також може встановити часовий ліміт на обговорення, якщо питання потребує термінового вирішення. Крім того, голова може завершити зустріч, переконавшись, що її ціль було досягнуто.

Питання, щодо якого може висловитись багато людей, можливо, не таке вже і важливе. Ставте чіткі цілі для ваших нарад і запрошуйте на них найпотрібніших людей, щоб у вас вийшло конструктивне та плідне обговорення, а не безцільне плавання у морі незначних дрібниць.