Чому криза – це найкращий час для покращення репутації вашої компанії?

Криза, особливо така непередбачувана та масштабна, як глобальна пандемія коронавірусу, може похитнути підвалини будь-якої організації. Однак кожна криза приховує в собі можливість сформувати майбутній образ вашої компанії – якою вона постане перед очима інших після закінчення складних часів.

• У рамках нещодавнього онлайн-курсу політекономії для керівників викладач Бізнес-школи Стенфордскього університету Стівен Келлендер (Steven Callander) розповів про те, яким чином керівники можуть змінити своє ставлення до кризових ситуацій, аби отримати максимум користі з можливостей, що зявляються. «Наша мета – розглядати кризу як управлінську проблему, – пояснює він. – Ми повинні перебувати в самому епіцентрі і діяти, а не дивитись на все, що відбувається, мов баран на нові ворота».

Визначення кризи

«Керівник будь-якої організації буде неминуче змушений почати врегульовувати кризу на якомусь з етапів», – впевнений Келлендер. Ніхто не застрахований. З огляду на сьогоднішню взаємозалежність світової економіки, також ймовірно, що абсолютно всі відчують вплив кризи, яка спочатку здавалась такою далекою.

У такому випадку, як керівнику розпізнати або визначити кризу? За словами Келлендера, криза – це, у першу чергу, нешаблонна подія. Організаційний успіх, як правило, будується на основі ефективних шаблонних процедур та практик, через що, зокрема, з кризами складно мати справу. По-друге, з огляду на раптовість та серйозність наслідків, криза вимагає негайного реагування. Якщо ви вчасно не відреагуєте на кризу, вона може завдати значної шкоди вашій компанії.

Підтримання репутації компанії

Репутація – це концепція, яку люди неодмінно розуміють на особистому рівні, оскільки вони постійно намагаються оцінити та вплинути на те, як інші сприймають їх. «Як виявляється, корпоративна репутація не дуже відрізняється, – переконує Келлендер. – Ми оцінюємо надійність, популярність та етичність компанії так само, як оцінюємо ці ж якості у людей».

• Автори ряду досліджень корпоративної репутації прийшли до висновку, що усі її елементи можна звести до двох основних: компетентність та співчуття. Компетентність – це те, наскільки (на думку людей) добре компанії вдається робити те, чим вона займається. Чи можна на неї покластись? Чи мають її продукти високу якість? Співчуття, з іншої сторони, – дещо туманніший термін. Це те, наскільки співчутливою компанія здається людям. Чи дбає вона про своїх акціонерів? Чи можна їй довіряти?

За словами Келлендера, корпоративна репутація відіграє ще важливішу роль під час кризи. Якщо ви маєте хорошу репутацію, ви можете скористатися нею для стабілізації кризового становища шляхом зосередження усіх своїх сил та ресурсів.

Криза як можливість

Спілкуючись з багатьма керівниками компаній, Келлендер помітив, що практично усі скаржаться на одне й теж: «Їм постійно доводиться повторюватись, знову і знову висловлювати одні й ті ж думки. Це все недоліки професії, – пояснює він. – Керівники є носіями місії компанії, її репутації та культури. І щоб донести іншим своє бачення і переконатись у тому, що воно відклалось у свідомості людей, потрібно описувати його знову і знову». 

• Однак в умовах кризи керівники мають кращу можливість донести свої ідеї, причому навіть для ширшої аудиторії. Як пояснює Келлендер, за звичних умов лише найбільш зацікавлені акціонери слідкують за тим, що відбувається в організації. А коли настає криза, то ніби вмикається прожектор, і раптом усі звертають увагу на лідера та починають стежити за тим, як він себе поведе у ситуації, що склалась, і очікують, що він покаже шлях, яким слід рухатись далі.

Ця увага несе із собою як загрози, так і можливості. Загроза полягає у тому, що ви опиняєтесь у вразливому становищі: ви не впевнені, як діяти і боротись під тиском завищених вимог. Криза, водночас, відкриває нові можливості у вигляді платформи, яка допомагає керівникам показати, про що саме турбується їхня компанія. Оскільки зацікавлені сторони в цей момент як ніколи уважні до того, що скаже лідер, вам не доведеться повторювати свої слова двічі.

Діяти під тиском

Після завершення кризи світло від прожектора поступово згасне, й увага людей розсіється. Тим не менш, вони пам’ятатимуть, яким чином ви відреагували на кризу, і це враження залишиться і на майбутнє. Тому, як зауважує Келлендер, намагаючись визначитись, як діяти, важливо враховувати, що короткострокові рішення, які допомагають скоротити прямі витрати, але при цьому, по суті, обраховують акціонерів, можуть здаватись привабливими, але в реальності є «не більше ніж золотом дурнів». Якщо певне рішення несправедливо нашкодить вашим зацікавленим партнерам, воно надовго зіпсує репутацію вашої організації, і збитки у підсумку значно перевищать будь-які короткострокові переваги.

Тиск під час кризи на керівників насправді відчутний, і, здається, що варіантів не так багато, але, як вважає Келлендер, «рішення, які ви приймаєте, та те, як ви себе тримаєте під тиском, говорить про вас більше, ніж усі ваші дії, коли його немає». Коли все добре, приймати рішення легше, але люди у більшій мірі оцінюють та надовго запам’ятовують саме ті вчинки, які ви робите на тлі складної ситуації. Все це означає, що в умовах кризи лідери повинні бути готові приймати рішення, які окреслять майбутні напрямки для розвитку їхньої компанії.