3 античні мудрості, які повинні надихнути сучасних лідерів

Юриспруденція, поза сумнівом, неабияк розвинулась за останні 2000 років. Презумпція невинуватості, право на очну ставку з обвинувачем та суд присяжних однакового з підсудним соціального статусу є фундаментальними засобами правового захисту, які ми сьогодні сприймаємо як належне.

Однак нам все ще є чому повчитись у стародавніх судів, чиї практики можуть напряму повпливати на успіх у бізнесі та справедливість у залі суду. Ось три мудрості з далекого минулого, які приведуть нас до успіху у сьогоденні.

 

Не довіряйте одностайності

Законодавство Сполучених Штатів Америки вимагає одностайного вердикту для визнання підсудного винним, аби бути певним, що таке рішення точно справедливе. Однак античні мудреці, що правили за юдейськими законами, навпаки остерігались одностайності. Коли скликався вищий суд мудреців для розгляду справи, за яку передбачалась смертна кара, вони негайно закривали справу та відпускали обвинуваченого на волю, якщо усі 23 судді визнавали провину відповідача.

На перший погляд, це звучить абсурдно. Однак мимовільна упередженість – це не новий феномен. Ми всі продукти нашого середовища, і чим більше ми спілкуємось з однодумцями, тим ймовірніше у нас може виникнути ідеологічне тунельне бачення та пороки стадного мислення.

Саме тому, без хоча б одного голосу за виправдання, суд вважав за необхідне поставити під сумнів власну об’єктивність. І якщо члени суду не були впевнені у своєму судженні, вони вважали, що краще відпустити потенційного злочинця, ніж допустити навіть мізерну можливість страти невинної людини.

Один голос незгоди означав, що усі до одного аргументи на користь обвинуваченого були враховані. Як не парадоксально, саме відсутність одностайності давала суду впевненість для остаточного винесення смертного вироку. Мудреці розуміли, що чим охочіше ми погоджуємось в очевидності вибору, тим вища ймовірність того, що ми щось упускаємо у наших міркуваннях.

 

Нехтуйте ієрархією

У своєму виступі на конференції TED під назвою «Як наважитись не погодитись» гуру з питань лідерства Маргарет Хеффернан задає та відповідає на таке запитання:

«Як думають організації?»

Вони, можна сказати, не думають. І не тому що не хочуть, а тому що не можуть. А не можуть вони, тому що їхні співробітники занадто сильно бояться конфліктних ситуацій.

Іудейські мудреці мали і на цю проблему своє рішення. Коли доводилось обговорювати якусь правову норму, перше слово надавалось найменш титулованому члену суду. Далі говорив старший за званням, далі ще старший, і так продовжувалось, доки черга висловитись не доходила до голови суду.

Дотримуючись такого порядку, суд був певен, що кожен учасник процесу вільно висловив особисту думку без остраху, що вона суперечить позиції старших членів засідання.

Вони усвідомлювали цінність конструктивної розбіжності думок. Чим більше відрізняються розглянуті точки зору, тим з більшої кількості кутів ми можемо вивчити певне питання. Якщо ми хочемо прийти до найкращого рішення, то замість простого підтвердження наших заздалегідь сформованих переконань, нам слід вислухати заперечення та оцінити усі можливі варіанти.

 

Охопіть усі сторони

У своєму класичному філософсько-фантастичному романі «Чужинець на чужій землі» Роберт Гайнлайн описує майбутню професію «неупередженого свідка». Це професійні спостерігачі, яких навчають споглядати речі без будь-яких оцінювальних суджень чи інтерпретацій.

“«Енн! – гукнув Ювал. – Он той будинок на вершині пагорбу – чи бачиш ти, якого він кольору?» Енн поглянула і відповіла: «Білий з цієї сторони». ”
Автор: Роберт Гайнлайн

Ми дивимось на тривимірний об’єкт лише з одного кута і автоматично припускаємо, що якщо будинок білий з однієї сторони, то він має бути білим з усіх сторін. Однак коли ми робимо необґрунтовані припущення щодо бізнесу та життя загалом, результати можуть бути катастрофічними.

Це свідчить про справжню цінність особистісного різноманіття та врахування індивідуальних якостей. Ціль не в якомусь філософському або моральному ідеалі рівноправного представництва. Ціль у тому, щоб створити культуру, де існує різноманітність точок зору, що дозволяє команді або організації мати перед очима ширшу картину, а тому приймати кращі рішення.

За Мойсеєвим законом двоє братів не могли свідчити у суді. Оскільки вони виросли в одному середовищі, мудреці боялись, що вони будуть однаково упередженими, що вплине на їхні покази. Суд вимагав різного походження свідків, аби можна було довіритись їхнім заявам та винести справедливий вердикт.

Успішні лідери не оточують себе людьми, які завжди з усім погоджуються. Вони хочуть, аби їхні ідеї ставили під сумнів. Їм потрібна команда вдумливих індивідуумів, які дивляться на світ під різними кутами та мають достатньо сміливості, аби відстоювати свою позицію. Лише коли запропонований план дій витримує критику, керівник може рухатись далі із впевненістю у його правильності.