Почему искусственный интеллект никогда не заменит руководителей
Из всех инструментов, которыми пользуются руководители для управления бизнесом, важнейшим является мышление. Оно предусматривает два конкретных способа обработки информации – интуитивный и сознательный, которые нобелевский лауреат Даниел Канеман назвал быстрым и медленным мышлением. Современные компьютеры показывают более высокие результаты, чем мы с вами, в применении обоих этих способов. Имея необъятную вычислительную мощность, компьютеры с легкостью превосходят нас в выполнении задач на логику, если известны правила и параметры ситуации. Руководители постоянно обращаются к инструментам математической оптимизации и моделирования для создания инвестиционных портфелей, установления цен и понимания рисков, связанных с цепочками поставок. И хотя люди лучше распознают образы, полагаясь на интуицию, сегодня компьютеры учатся развивать собственную интуицию за счет больших массивов данных и методов машинного обучения. В ходе недавних исследований они доказали, что лучше справляются с такими экспертными задачами, как выявление рака по снимкам компьютерной томографии и определение целей инвестирования.
Смогут ли руководители принести пользу организациям при таком положении вещей? К счастью, люди имеют одну когнитивную способность, которая значительно лучше работает, чем у компьютеров: очень медленное мышление.
Мы используем очень медленное мышление для переоценки решений – процесса, в ходе которого пересматриваются параметры, цели и предположения, с которыми мы подходим к принятию решений. Переоценка – это не решение проблемы (с помощью либо интуиции, либо логики), а определение того, какую именно проблему необходимо решить.
Переоценка – задача не из легких. По состоянию на сегодняшний день способы принятия решений глубоко зависят от отраслевых стандартов и традиций, организационной истории и образования и опыта руководителей. Переоценка занимает очень много времени, поэтому мы и рассматриваем ее как процесс очень медленного мышления.
Переоценка важна, поскольку компаниям часто удается разработать революционные бизнес-модели после того, как они отвергли традиционные идеи о создании ценности. Посмотрите на Amazon. В 1999 году репортер американского телеканала CNBC попытался озадачить Джеффа Безос, заявив, что его компания с ее крупными центрами распределения и выдачи товаров и большим штатом сотрудников уже не была чистой онлайн-платформой, на чем акцентировали внимание инвесторы. На что Безос ответил: «Интернет-шминтернет». Он не соглашался с мнением о том, что модель дешевого онлнайн-бизнеса является ключом к высокой конкуренции. Он провел переоценку дилеммы между «традиционной торговлей» и «торговлей исключительно онлайн» и сосредоточился на том, чтобы обеспечить высокое качество потребительского опыта, а также объяснил логику стратегических решений Amazon, которые способствовали достижению общей цели.
В случае изменения динамики рынка такая переоценка приобретает особое значение. Вспомните компанию Nokia, которая изготавливала и продавала традиционные мобильные телефоны. Она привыкла к быстрому старту продаж и получению доходов в случае успешных предложений. Как следствие, компания отказалась от дорогостоящих инвестиций и отменяла программы, которые не приносили немедленных результатов. В начале 2000-х годов она отменила многие передовые инновации, которые считались слишком рискованными или не получали широкого распространения на начальных этапах, в частности сенсорные телефоны, планшеты и мобильные игры. Этот подход оказался особенно неудачным, когда конкуренция перешла на уровень экосистемы. В то время как Nokia продолжала заполнять рынок новыми гаджетами, «разработка программного обеспечения, а также экосистема и мобильные приложения третьих сторон отошли на второй план», – с грустью вспоминает бывший исполнительный директор Nokia. Более того, вот как высказался в интервью один из бывших руководителей Nokia: «Широкомасштабные услуги для потребителей не создаются за один или два года. Нам всегда не хватало для этого терпения». Эра смартфонов требовала новой долгосрочной перспективы, чего не хватало королю аппаратного обеспечения, который не хотел терять объемы продаж.
Способность людей думать очень медленно является ключом к первоклассной работе искусственного интеллекта, который не может функционировать, если человек сначала не определит, что некая деловая проблема является проблемой, которую способен решить искусственный интеллект. По словам Эджей Агравола, Джошуа Ганса и Ави Голдфарба, искусственный интеллект – это просто набор алгоритмов прогнозирования. Переквалификация проблем, которые требуют от человека времязатратного и тщательного анализа (например, выявление страховых афер или оценка кредитоспособности), в проблемы прогнозирования – именно это сделали страховые компании вроде Lemonade и Kabbage, что привело к революции в такой зрелой отрасли, как страхование потребителей и кредитование малого бизнеса.
В мире, где руководители могут использовать компьютеры для усиления способности думать быстро и медленно, то есть способности проводить переоценку, отделить зерна от плевел становится значительно легче. Вот четыре стратегии, которые помогут вам в этом деле:
Выделите время на то, чтобы не думать о проблеме. По данным исследований, период инкубации помогает найти более креативные решения. Когда вы откладываете определенную проблему на некоторое время, вы дистанцируетесь от ее текущего анализа, освобождая таким образом ресурсы мозга для преобразования мышления и спонтанных догадок. Поэтому инициировав процесс решения проблемы, переключитесь на время на совершенно другой вид деятельности, давая решению медленно дойти до кондиции на медленном огне.
Четко формулируйте скрытые предположения. Очень часто мы не осознаем, какие именно заранее сформированные предположения ограничивают наше видение ситуации. Групповые процессы, призванные стимулировать когнитивные конфликты, могут помочь вывести их на поверхность. Вы можете сделать так, чтобы одна группа критиковала решение другой группы (по принципу «адвокат дьявола»), или чтобы две группы разработали совершенно разные решения одной проблемы (диалектическое исследования). Не помешает также построить математическую модель проблемы, поскольку это заставляет вас выражать все возможные предположения, что именно вызывает проблему и какие есть варианты ее решения. Моделирование также часто обнаруживает неожиданную динамику и может навести вас на идеи касательно лучших способов урегулирования определенных вещей. Когда инженерно-строительная фирма Fluor Corporation внедрила имитационное моделирование для предсказания изменений в расходах и временных рамках сложных проектов, руководители поняли, что такими изменениями можно управлять уже сегодня, а не анализировать их в ретроспективе, как это делала вся отрасль на тот момент.
Исследуйте в игривой манере. Элемент воображения в процессе принятия решений может помочь руководителям абстрагироваться от неявных предположений и «отраслевых рецептов» (то, что любой специалист в области понимает) и дать волю креативности. Такого освобождения от привычных ограничительных факторов можно достичь, например, попросив команду построить модели своих бизнес-идей из кубиков Lego.
Пользуйтесь (неожиданными) аналогиями. Аналогии – это мощные инструменты для переоценки знакомых проблем. Идеи и практики одной сферы могут использоваться для переоценки практик другой. Берри Горди младший, например, создал свою фирму звукозаписи Motown Records на основе модели конвейерной линии автомобилестроительной компании Ford Motor Company, где он до этого работал. В некоторых случаях совершенно новый опыт (боевые искусства, опера или комиксы) может дать свежие идеи, которых не хватает другим игрокам индустрии. К примеру, на создание минималистичного дизайна Apple Стива Джобса вдохновили уроки каллиграфии, дзен-буддизма и архитектуры Баухауса. Даже когда аналогия не совсем идеальна, она все равно может дать вам другой угол обзора на многострадальную проблему.
Кроме пополнения собственного арсенала инструментов для усиления навыков проведения переоценки, руководители также должны обеспечить внедрение таких принципов в пределах всей организации. Первый шаг – это создать каналы для коммуникации и корпоративную культуру, в условиях которой внутренние «адвокаты дьявола» и другие сотрудники, которые имеют нестандартный взгляд на вещи, могли бы выражать свои ремарки и идеи, а остальные сотрудники имели бы время на инкубацию идей и игривое исследования проблемных вопросов. Несмотря на то, что такие усилия могут и не принести быстрых результатов, они непременно будут способствовать долгосрочному процветанию организации и ее заинтересованных сторон.