Google десять лет исследовала, каким должен быть «идеальный» руководитель, и как оказалось, это тот, кто делегирует свои обязанности подчиненным

• Google выяснила, что руководители не просто необходимы, а имеют огромное влияние на эффективность работы своих команд.
• Google реализовала исследовательскую инициативу под названием «Проект Кислород», цель которой состояла в определении качеств эффективного руководителя.
• Как оказалось, эффективные руководители уполномочивают свою команду и не занимаются микроуправлением. Одним из лучших способов сделать это является делегирование обязанностей.
• В рамках делегирования своих функций Google предлагает определять чекпойнты, цели, дедлайны и четкие способы отслеживания прогресса.

Лучшие руководители Google уполномочивают свою команду и не занимаются микроуправлением.

Эта идея была представлена ​​под номером 2 в топ-10 личных качеств эффективного руководителя по версии Google. Если вы не слышали эту историю, то вот как оно было: Google решила доказать, что руководители совершенно не нужны в компании, но вместо этого выяснила, что ситуация совершенно противоположная: они не просто необходимы, а имеют огромное влияние на эффективность работы своих команд. Однако Google на этом не остановилась. Осознав важность руководителей, она начала исследовать все факторы, которые делают одних менеджеров эффективнее других. Эта инициатива получила название «Проект Кислород».

Хотя остальные девять факторов тоже имеют большое значение, я бы все же назвал делегирование обязанностей (без микроуправления) ключевым. Не чувствуя свою важность и причастность к делу, ваши сотрудники не смогут реализовать свои навыки, какими бы хорошими они ни были, а также не смогут по-настоящему воспользоваться возможностями менторства и командной работы. Им нужна мотивация еще до того, как эти другие аспекты вступят в игру.

Одним из самых легких способов уполномочить и мотивировать своих подчиненных – это передать им обязанности и сделать их автономными.

Существуют пределы, безусловно. Будучи руководителем, вы, конечно же, не можете сбросить с себя ответственность за проекты, которые являются приоритетными для вашей компании, без надзора за их выполнением. Однако я могу предположить, что вы до сих пор держитесь за ряд обязанностей, которые было бы замечательно передать другим. Понятно, что не хочется расставаться с теми функциями, которые мы уже долго выполняем, потому что они нам знакомы и удобны, но накапливать их тоже не вариант.

Чтобы помочь своим руководителям определить те задачи, которые следует делегировать, Google советует сделать следующее:

• Проанализируйте цель. Каковы ваши цели и что нужно сделать вашей команде, чтобы их достичь? Разбейте всю работу на части и определите те, которые можно делегировать.
• Проанализируйте себя. Какие ваши сильные стороны и в каких областях? Обязанности в каких из этих областей вы можете передать другим?
• Подберите правильного человека для определенной задачи. Проанализируйте навыки членов вашей команды и спросите себя, кто из них хорошо разбирается в вещах, которые вы хотите делегировать? Используйте ваших подчиненных, как «шахматные фигуры», и поручайте задачи исходя из их сильных сторон. Таким образом, вы не только уполномочиваете свою команду, но и увеличиваете ее производительность.

Ну хорошо, вы знаете, что делегировать и кому. Пора собственно передать свои обязанности.

Обучение других требует много усилий. Процесс подготовки надежной замены может занять много времени, поэтому большинство будут скорее перегружать себя, несмотря на риск психологического выгорания, чем кого-то учить. Это может вызвать неудобства в данный момент, однако это необходимо для вас и для развития ваших сотрудников в долгосрочной перспективе.

Google разделила весь этот процесс на семь шагов:

1. Дайте подчиненному общее представление о работе

Обсудите важность проекта и сферу его действия. Расскажите вашему сотруднику, почему вы выбрали именно его, и какое влияние его работа окажет на ваш бизнес.

2. Опишите детали новых обязанностей

Обсудите желаемый результат и ваши ожидания. Объясните сотруднику, что вы хотите, чтобы он сделал, однако не говорите ему, как это сделать. Важно дать ему автономность и свободу действий, чтобы он получил собственный опыт и развивался, а не просто следовал указаниям.

3. Поощряйте вопросы и предложения

Разговор должен быть улицей с двусторонним движением. Помните, что конечная цель – посадить вашего подчиненного на место водителя. Убедитесь, что он получил всю необходимую информацию для того, чтобы взять на себя ответственность и оправдать ваши ожидания.

4. Выслушайте комментарии и отреагируйте на них с пониманием

Это новая и неисследованная территория для вашего сотрудника. Успокойте его тревогу и создайте психологически безопасную среду, в которой ему будет комфортно рассказывать то, что его беспокоит, обсуждать свои сомнения и обращаться к вам за помощью.

5. Расскажите, какое это будет иметь значение для команды

Сотрудники должны понимать важность своей работы и соответственно выставлять для себя приоритеты. Убедитесь, что вы расставили все точки над «и» и объяснили, как определенные обязанности помогут в реализации других инициатив команды.

6. Подбадривайте

Люди не будут брать на себя полную ответственность, если вы не будете их в этом поддерживать. Убедитесь, что они знают, что вы в них верите.

7. Определите чекпойнты, цели, дедлайны и четкие способы отслеживания прогресса

Несмотря на предоставленную сотрудникам автономность, убедитесь, что они знают ключевые ориентиры и как будет выглядеть успех в их случае, чтобы они могли следить за прогрессом выполнения поставленных перед ними задач.

Делегировать обязанности нелегко. Однако вам нужно рассматривать это, как инвестиции в своих сотрудников. Они будут учиться, а вы сможете заняться другими более глобальными вещами – и все в выигрыше.