3 античные мудрости, которые должны вдохновить современных лидеров
Юриспруденция, несомненно, сильно продвинулась за последние 2000 лет. Презумпция невиновности, право на очную ставку с обвинителем и суд присяжных одинакового с подсудимым социального статуса являются фундаментальными средствами правовой защиты, которые мы сегодня воспринимаем как должное.
Однако нам все еще есть чему поучиться у древних судов, чьи практики могут напрямую повлиять на успех в бизнесе и справедливость в зале суда. Вот три мудрости из далекого прошлого, которые приведут нас к успеху в настоящем.
Не верьте единогласию
Законодательство Соединенных Штатов Америки требует единогласного вердикта для признания подсудимого виновным, чтобы быть уверенным, что такое решение точно справедливо. Однако античные мудрецы, следовавшие иудейским законам, наоборот остерегались единогласия. Когда созывался высший суд мудрецов для рассмотрения дела, за которое предусматривалась смертная казнь, они немедленно закрывали дело и отпускали обвиняемого на свободу, если все 23 судьи признавали вину ответчика.
На первый взгляд, это звучит абсурдно. Однако невольное предубеждение – это не новый феномен. Мы все продукты нашей среды, и чем больше мы общаемся с единомышленниками, тем вероятнее у нас может возникнуть идеологическое туннельное видение и пороки стадного мышления.
Именно поэтому, без хотя бы одного голоса за оправдание, суд считал необходимым поставить под сомнение собственную объективность. И если члены суда не были уверены в своем суждении, они считали, что лучше отпустить потенциального преступника, чем допустить даже мизерную возможность смертной казни невиновного.
Один голос несогласия означал, что все до одного аргументы в пользу обвиняемого были учтены. Как ни парадоксально, именно отсутствие единодушия придавала суду уверенность для окончательного вынесения смертного приговора. Мудрецы понимали, что чем охотнее мы соглашаемся в очевидности выбора, тем выше вероятность того, что мы что-то упускаем в наших рассуждениях.
Пренебрегайте иерархией
В своем выступлении на конференции TED под названием «Как рискнуть не согласиться» гуру по вопросам лидерства Маргарет Хеффернан задает и отвечает на следующий вопрос:
«Как думают организации?»
Они, можно сказать, не думают. И не потому что не хотят, а потому что не могут. А не могут они, потому что их сотрудники слишком сильно боятся конфликтных ситуаций.
Иудейские мудрецы имели и на эту проблему свое решение. Когда приходилось обсуждать какую-то правовую норму, первое слово предоставлялось наименее титулованному члену суда. Далее говорил старший по званию, дальше еще старше, и так продолжалось, пока очередь высказаться не доходила до председателя суда.
Придерживаясь такого порядка, суд был уверен, что каждый участник процесса свободно высказал личное мнение без страха, что оно противоречит позиции старших членов заседания.
Они осознавали ценность конструктивного расхождения мнений. Чем больше отличаются рассмотренные точки зрения, тем с большего количества сторон мы можем изучить определенный вопрос. Если мы хотим прийти к наилучшему решению, то вместо простого подтверждения наших заранее сложившихся убеждений, нам следует выслушать возражения и оценить все возможные варианты.
Охватите все стороны
В своем классическом философско-фантастическом романе «Чужак в чужой стране» Роберт Хайнлайн описывает будущую профессию «беспристрастного свидетеля». Это профессиональные наблюдатели, которых обучают созерцать вещи без каких-либо оценочных суждений или интерпретаций.
Мы смотрим на трехмерный объект только с одного угла и автоматически предполагаем, что если дом белый с одной стороны, он должен быть белым со всех сторон. Но когда мы делаем необоснованные предположения относительно бизнеса и жизни в целом, результаты могут быть катастрофическими.
Это демонстрирует истинную ценность личностного многообразия и учета индивидуальных качеств. Цель не в каком-то философском или нравственном идеале равноправного представительства. Цель в том, чтобы создать культуру, где существует разнообразие точек зрения, позволяющее команде или организации иметь перед глазами более широкую картину, а потому принимать лучшие решения.
По Моисееву закону двое братьев не могли свидетельствовать в суде. Поскольку они выросли в одной среде, мудрецы боялись, что они будут одинаково предвзяты, что повлияет на их показания. Суд требовал разного происхождения свидетелей, чтобы можно было довериться их заявлениям и вынести справедливый вердикт.
Успешные лидеры не окружают себя людьми, которые всегда со всем согласны. Они хотят, чтобы их идеи ставили под сомнение. Им нужна команда мыслящих индивидуумов, которые смотрят на мир под разными углами и имеют достаточно смелости, чтобы отстаивать свою позицию. Только когда предложенный план действий выдерживает критику, руководитель может двигаться дальше с уверенностью в его правильности.