8 ключей к изменению мира по версии Гарвардской школы бизнеса
Два преподавателя Гарвардской школы бизнеса рассказывают о том, что нужно для того, чтобы достичь высшей цели предпринимателя – изменить мир.
Если вы хотите изменить мир, просто создать стартапа недостаточно – вы должны превратить идею в быстрорастущую компанию, которая бы стояла миллиарды долларов. Другими словами, вы должны не просто создать бизнес, а постоянно расширять его масштабы.
Я недавно взял интервью у двух преподавателей Гарвардской школы бизнеса – старшего лектора Джеффри Рейпорта (Jeffrey Rayport) и преподавателя управленческой практики Шикара Гоша (Shikhar Ghosh), во время которых они поделились со мной восьмью ключевыми факторами, необходимыми для того, чтобы изменить мир.
- Разрабатывайте общее видение и уделяйте внимание деталям
Чтобы найти следующего Безоса, нужно искать лидера, который имеет как общее видение, так и понимание, как его реализовать. По словам Рейпорта, если вы хотите найти нового Безоса, ищите человека с видением краткосрочной и долгосрочной перспективы. «Он сможет сосредоточиться на людях, культуре, проблемах и технических деталях, при этом не упуская из виду общей цели предприятия».
Безос исключителен именно потому, что у него есть обе эти черты, а не только одна из них. «Обычно человек либо знает техническую сторону бизнеса, либо хорошо видит общую картину – своеобразный мечтатель, за которым идут люди. Но мечтателям нужен исполнительный директор. Например, Ларри Пейдж дорос до этой должности только после 10 лет правления Эрика Шмидта, а у Марка Цукерберга есть Шерил Сэндберг. Безос – когда я познакомился с ним в 90-х годах – не только стремился к большим целям, но и также знал, как их достичь», – объясняет Рейпорт.
- Никогда не прекращайте учиться
Еще одним важным качеством является желание постоянно учиться. В моей книге «Города для создания стартапа» (Startup Cities) я назвал его «марафонец» – лидер, способный превратить идею в миллиардную компанию. Как отмечает Рейпорт, «люди как Безос – это вечные студенты, которые меняются, когда узнают новую информацию. Мы все говорим о преимуществах обучения, но большинство прекращают какое-либо продвижение в своей специальности сразу после окончания университета».
- Изменяйте культуру по мере роста компании
Такие лидеры также способны расширять культуру своих компаний. Это значит, что по мере роста компании они могут создавать и управлять организационными практиками, способствующие соблюдению персоналом ценностей компании.
Рейпорт описывает это следующим образом:
«Культура – это не ностальгия о былых временах, когда еще не было отдела кадров и формальных совещаний. Это не какое-то одиночное действие. В процессе увеличения компании от 10 до 100, 200, 1000 человек, у вас могут оставаться все те же ценности: честность, прозрачность, командная работа, ответственность, приверженность и энергичность. Но это все результаты. Чтобы культура развивалась, вы должны владеть управленческими рычагами, при помощи которых вы сможете обеспечивать соблюдение этих ценностей. Например, у Безоса есть такие физические ритуалы, как оставлять пустое место на совещаниях для клиента и читать шестистраничный отчет, подготовленный для совещания, перед тем, как оно начнется».
- Приспосабливайте вашу стратегию под текущую стадию развития компании
Стадии развития можно соотносить с разными раундами финансирования, например начальный раунд, раунд А, Б и так далее. Первой стадией считается период до соответствия вашего продукта рынку, когда вы пытаетесь получить стартовый капитал от меценатов-инвесторов. Как только ваш продукт соответствует рынку – то есть клиенты готовы его покупать и вы можете расширяться – вам следует постоянно увеличивать капитал с целью быстрого роста.
- Адаптируйтесь к магической цифре «три»
У Гоша есть правило магической цифры «три». По его словам: «Каждое увеличение количества сотрудников организации втрое (30, 90, 270, 810), ведет к кардинальным переменам. Когда весь коллектив компании можно накормить двумя пиццами, директор может присмотреться ко всем и каждому и добиться поставленных целей. Однако по мере того, как ваш штат растет, у вас появляются новые структурные подразделения, идет разделение труда, появляется специализация на чем-то конкретном. В результате, люди, с которыми вы начинали, не могут также непосредственно контактировать с руководителем, как раньше».
- Установите баланс между процессом и культурой
Это ведет к противостоянию между культурой и процессом. Гош объясняет это так: «Руководители приходят в компанию и хотят создать формальные процессы. Но процессы хороши для подотчетности, а не творческой работы, где лучше ставить цели и позволять людям самим решать, как туда добраться. Большой штат часто требует введение более формального процесса, который идет вразрез с историей и мифологией компании, то есть той идеей, ради которой люди могут работать 24 часа в сутки на протяжении недели до завершения квартала, чтобы достичь намеченных целей».
- Научитесь отпускать
Когда компания растет, руководитель должен принять тот факт, что его новые заместители будут делать все иначе – и будут ошибаться. Если он не сможет смириться с этим, компания не сможет развиваться. Гош уверен, что «если учредитель продолжит самостоятельно решать все проблемы, люди, которых он нанимает, скажем, для управления новым отделением компании в другом городе, никогда не станут эффективными руководителями. Вместо этого, учредителю следует принять, что когда речь заходит о создании новой подгруппы, появляется V-образная кривая. Сначала вы потеряете эффективность. Но после того, как подгруппа получит собственный опыт, она станет более производительной и достигнет своего лимита. Вмешиваясь в этот процесс, вы делаете только хуже».
- Общая цель превыше всего
По мере того, как коллектив предприятия увеличивается, задача руководителя состоит в том, чтобы прогресс компании был превыше творящегося в ней разлада. «Развиваясь, компания приобретает все более конкретную специализацию. Сотрудники, выполняющие определенные функции, стремятся перетащить одеяло на себя, вследствие чего разрывают компанию на части. Единственным способом сплотить конструкторов, финансистов, продажников и других членов коллектива, является постоянное напоминание им о цели, миссии, ценностях компании и корпоративной этике».
Если вы встретите того, кто может справляться со всеми этими задачами, вы, возможно, смотрите на следующего Джеффа Безоса.
Автор: Питер Коэн (Peter Cohan)
Источник: inc.com